Gouvernance en transformation numérique
Par Bertrand Viala.
La gouvernance en transformation numérique ne doit pas être le parent pauvre de votre transformation numérique. Non qu’elle soit ignorée, la place de la gouvernance dans ces projets est souvent mal définie. Il en résulte la composition de comités de pilotages presqu’interchangeables avec toutes les autres initiatives impliquant du numérique ou de la gestion des systèmes d’information. Si la valeur technique de ces groupes de travail est indiscutable, leur capacité transformationnelle restera limitée. Le caractère interchangeable de ces derniers crée une forme de routine qui au lieu de stimuler une nouvelle vision, va générer une approche de gestion et de maintenance, contraire à l’objectif ambitieux qu’est une transformation.
La gouvernance : le socle de la transformation
L’objectif d’un projet de transformation digitale, rappelons-le, n’est pas de créer de nouveaux gadgets ou de se conformer à des usages et technologies à la mode. L’objectif est, via une fluidification des processus de travail et de fonctionnement par des solutions numériques, d’optimiser la performance et la valeur ou l’impact, selon que l’on soit dans une logique commerciale ou de bien commun. Un des marqueurs les plus évidents est que l’organisation en question va franchir un cap tangible dans sa façon d’être et de fonctionner.
Ainsi, que ce projet de transformation numérique concerne l’optimisation de l’accueil et du suivi de bénévoles pour une association, ou un projet de fidélisation clients pour une entreprise de B2C, via une application sur smartphone, chacune de ces organisations verra l’expérience de ses bénéficiaires, usagers, clients et collaborateurs transformée. Ce sera un succès et une véritable transformation si la valeur ou la qualité des interactions est perçue de façon durable comme apportant une vraie différence positive par les usages, clients, bénéficiaires et collaborateurs. Ce succès ne pourra se mesurer qu’en prenant en compte les indicateurs et les usages découlant de la gouvernance en transformation numérique de ces organisations. Cette dernière aura aussi évolué grâce au dit projet.
Impliquer des équipes diverses : une évidence, vraiment ?
Engager un processus de transformation digitale implique une connaissance actualisée des capacités, ressources et modèles opérationnels, s’appuyant sur des expertises métiers, commerciales, juridiques souvent très éloignée d’une expertise technique numérique. Anticiper en amont comment l’organisation, dans le cadre de ce projet, souhaite évoluer dans sa hiérarchisation des tâches, l’organisation des équipes, comment l’adoption de ces nouveaux outils va impacter les usages, les performances, les besoins en RH pour ne citer que les sujets les plus évidents, doivent permettre de guider la dimension technique de la transformation envisagée.
De telles perspectives ne peuvent être dégagées que si, une fois l’orientation stratégique du projet de transformation digitale confirmée, les experts et professionnels des domaines d’application concernés sont étroitement associés à ces groupes de travail.
Les raisons qui poussent certaines organisations, souvent de taille moyenne, à éviter de s’inscrire dans cette dimension transversale est liée à des limitations marquées en ressources humaines ainsi qu’à une vision essentiellement technique et comptable de l’investissement envisagé.
1) Dans le cadre de RH limitées, et déjà en tension sur de nombreux engagements, la problématique principale est le souhait de ne pas perturber les process organisationnels existants.
Afin d’anticiper ces questions et de décider quelle dimension de projet, et dans quel domaine d’application, leurs équipes seront en mesure de fournir une contribution optimisée, les dirigeants doivent établir en priorité, un audit interne précis recensant, dans les départements concernés :
- Les capacités numériques
- Les compétences techniques
- Les indicateurs de performance existants
- Les aspects cross-fonctionnels
- Les points de blocage
- Les RETEX sur des projets numériques ou des évolutions du SI déjà mis en œuvre
- Les attentes en termes d’amélioration des processus par les bénéficiaires et collaborateurs
L’objectif est double : identifier les leviers de performance nécessitant une optimisation et dégager des perspectives transverses pour l’élaboration et la définition future de solutions numériques correspondantes.
2) Dans le souci d’une bonne gestion, et de sécurisation les retours sur investissements, les projets de transformation numérique ont tendance à être centrés sur une gestion des coûts technologiques associés à la conception et au déploiement de solutions correspondantes.
La nécessité de prendre en compte les indicateurs financiers et de performance de ces nouveaux outils n’est absolument pas remise en question. Cependant, cette approche est limitative. Elle prive les porteurs du projet de la possibilité de mesurer réellement l’impact de la transformation.
En effet, pour mesurer la réalité de la conduite de changement et vérifier, comment les usages et expériences, internes et externes auront été impactés, le dirigeant aura besoin des retours des équipes opérationnelles, y compris et surtout celles qui n’auront pas le numérique en fonction principale (marketing, juridique, commercial etc.). Ceci est rendu possible par les groupes de travail cross-fonctionnels constitués lors de l’élaboration et du déploiement du projet, et par la tenue d’entretiens avec ces équipes.
Le dirigeant bénéficiera d’une vision plus granulaire et qualitative et pourra détecter certaines évolutions transformationnelles (ou non) que les chiffres ne peuvent retranscrire. Par exemple : les équipes ont-elles plus de faciliter à effectuer des validations ? La présentation des fonctionnalités des outils concernés est-elle claire et intuitive ? etc.
Le choix des questions dépend bien entendu des objectifs d’amélioration de la gouvernance et d’optimisation des performances attendus du processus de transformation digitale.
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Aucune organisation ne peut faire l’économie d’une réflexion approfondie sur sa gouvernance en transformation numérique en amont de son objectif de transformation numérique. Certes, le process peut paraître complexe : il faut organiser des échanges et constructifs en interne et mobiliser une grande diversité d’intervenants. Les structures aux RH en tension, auront certainement intérêt à externaliser cette étape auprès de cabinets de transformation digitale ayant une bonne connaissance de leurs métiers et process, afin de permettre une actualisation rapide et tangible. Cette étape, consommatrice de ressources et de temps, permettra cependant de maximiser la réussite du projet et de réaliser une véritable transformation qui ait un impact réel.
Pour en savoir plus
- Jean-Luc Raymond, « Associations : comment passer au numérique », FranceNum, 14 mars 2023
- Aurélie Dudézert, « La transformation digitale des entreprises par Aurélie Dudézert », FranceNum, 17 janvier 2023
- Jean-luc Raymond, « Guide de la transformation digitale des PME en 6 étapes », FranceNum, 17 janvier 2023
- Jean-Luc Raymond, « Quelles sont les statistiques clés de la transformation numérique des entreprises », FranceNum, 17 janvier 2023
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